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최근 필자가 수행한 실태조사에 따르면, 응답자의 60% 이상이 법 시행 이후 긍정적인 변화를 체감하고 있다고 답했다. 예방교육과 캠페인이 활성화되고, 반말·폭언·따돌림 등 부적절한 행동이 줄어들었으며, 경영진의 관심도와 대응 방법 역시 체계화되었다는 평가가 주를 이뤘다. 그러나 응답자의 38.8%는 여전히 변화를 실감하지 못하고, 28.8%는 폭언·험담·따돌림 등 부정적 행위를 경험하거나 목격한 바 있다고 응답했다.

괴롭힘 사건은 대체로 사건 발생 시에는 침묵하면서 아무 대응도 하지 않다가, 다른 부서로 옮기거나 이직 기회에 퇴사 핸드폰 요금 연체 하는 ‘조용한’ 방식으로 대응하고 있는 경우가 많다. 소통을 통해 해결하는 경우는 동료와의 상담 정도이고, 신고 전 회사의 공식적인 채널을 통한 소통 절차는 활용되지 못하고 있는 것으로 조사되었다.

결국 꾹꾹 누르던 불편함은 사내 신고나 고용노동부의 진정과 같은 ‘갑작스런’ 형태로 드러나게 된다. 이 조사에서 최근 마이너스통장 필요서류 1년간 괴롭힘 사건이 접수된 경험이 있다고 응답한 사업장은 전체의 11.7%였는데, 이 중 고용노동부에 신고하거나 외부전문가와 상담하여 사건화되거나 법적 분쟁 경로로 확대되는 경우가 30% 가까이 되는 것으로 조사됐다.
 

#'엄정한' 사건 처리만으로 고충 해결 안돼
 
급식비지원 조사 결과에 따르면 신고된 사건 중 78.7%가 정식 조사로 이어졌고, 이 가운데 43.4%만 괴롭힘으로 판단되었다. 즉 고민 끝에 자신의 고통이 해결될 것을 기대하면서 신고하더라도 그중 절반 이상은 ‘직장 내 괴롭힘이 아니다’ 라는 결과를 마주해야 하는 상황이다. 신고인이 느꼈던 고통의 존재가 부정되는 경우는 거의 없지만, 신고인이 주장하는 수험표할인이벤트 사실관계 자체가 인정되지 않는 경우부터 ‘업무상 적정 범위’를 넘지 않거나, ‘지위나 관계상 우위’가 없다는 이유로 불성립되는 등 불만족스러운 결과의 이유는 다양하다.

직장 내 괴롭힘을 인정받는 경우에도 사건처리 절차는 행위자에 대한 처분이 주요 쟁점이 될 뿐, 신고인의 고충을 해결하는 방식으로 작동되지 않는다. 서울일수 결국 괴롭힘 사건의 구조는 당사자 일방의 승리 또는 실패, 그리고 불만족한 신고인과 억울한 피신고인을 양산하는 방식으로 귀결되는 구조이다. 우리 근로기준법 제76조의3이 명시한 조사절차는 궁극적으로 형사적·징계적 판단을 전제로 한 강제 절차로 진입하도록 구조화되어 있다고 분석할 수 있다.
 

#사건의 '원인' 해결과 '고통'의 치유에 집중해야
 
신입사원이 지방발령 후 팀장의 잦은 회식 참여 강요를 이유로 직장 내 괴롭힘 신고를 했다고 가정해 보자. 비록 신고인이 팀장을 피신고인으로 지목하고 그의 행동을 비난하고 있다 하더라도, 이는 궁극적으로 지방발령으로 인해 누적된 고충이 촉매제가 된 사안일 수도 있다. 관련하여 A공사의 경우, 자주 발생하는 격오지나 원거리 전보 관련 갈등을 해결하기 위해 전사적 의견수렴을 진행한 뒤 마일리지제도를 설계 운영하여 고질적인 전보 문제를 해소한 사례도 참고할 수 있다.
 
실태조사에서 주목할 부분은 신고된 사건의 21.3%가 당사자 간 합의로 종결되었다는 점이다. 이 중 83.3%는 가해자의 사과를 통해 원만히 정리되었고, 피해자 중 44.4%는 조사를 원하지 않았으며, 27.8%는 단순 보호조치만을 요청한 상황에서 정식 조사 없이 사건을 종결한 것으로 조사되었다. 당사자 간 직장 내 갈등을 해소하고 상호 존중하는 일터를 만들기 위해서는 비공식적 절차를 다양하게 설계하고, 그 활용이 실제로 현실화될 수 있도록 촉진할 필요가 있다는 얘기다.

괴롭힘은 초기 ‘긴장’을 시작으로 마지막 단계인 ‘공멸’에 이르기까지 점진적으로 고조되는 파괴적 갈등으로 정의된다. 사건 처리 단계에서도 당사자에게 승패를 갈라 갈등을 증폭시키기 보다 구성원 간 관계 회복과 조직 신뢰를 설계하는 새로운 패러다임으로의 전환을 모색해 볼 시점이다.

문강분 행복한일 연구소/노무법인 대표 공인노무사